אתם יושבים סביב אותו שולחן, מכירים את אותה אסטרטגיה, עובדים לפי אותם יעדים ומשתמשים באותן מילים. כולם מדברים על צמיחה, חדשנות, לקוחות, בידול ועל העתיד של החברה.
אבל האם אתם באמת מתכוונים לאותו הדבר?
אם הייתי מבקשת מכל אחד מחברי ההנהלה לתאר בנפרד לאן החברה צריכה להגיע בשלוש השנים הקרובות, מה הדבר החשוב ביותר שהיא חייבת לשמור עליו ומה צריך להשתנות כדי להגיע לשם, האם הייתי מקבלת תמונה אחת?
או כמה תמונות שונות?
בעיניי זה אחד האתגרים השקטים והמשמעותיים ביותר של צוותי הנהלה. כי כשיש מחלוקת ברורה בחדר, לפחות יודעים שהיא קיימת. אפשר לדבר עליה, להתווכח, לקבל החלטה ולהתקדם.
האתגר המעניין יותר מתחיל כשכולם בטוחים שהם מסכימים.
אותן מילים, משמעויות שונות
קחו למשל מילה כמו "צמיחה". המנכ״ל יכול לחשוב על כניסה לשווקים חדשים. מנהלת השיווק יכולה לחשוב על קהלים חדשים. מנהל המכירות עשוי לראות צמיחה בהרחבת הפעילות עם לקוחות קיימים, ומנהלת משאבי האנוש יכולה לחשוב על האנשים והמבנה הארגוני שיאפשרו את הצמיחה.
כולם אומרים "צמיחה", אבל בראש של כל אחד נמצאת תמונה אחרת.
אותו הדבר יכול לקרות עם חדשנות, שירות, מצוינות, גלובליות, שינוי ואפילו עם השאלה הבסיסית ביותר: מי אנחנו כחברה ולאן אנחנו רוצים להגיע?
כל עוד נשארים ברמת המילים, קל מאוד להרגיש שיש הסכמה. רק כשמתחילים לפרק את המילים למשמעות ולבחירות, הפערים מתחילים להופיע.
והפערים האלה אינם בהכרח בעיה.
לפעמים דווקא בתוכם נמצאת השיחה החשובה ביותר שההנהלה עדיין לא קיימה.
מה קורה כשמחשבה מקבלת צורה?
זה אחד הדברים שמרתקים אותי בעבודה עם LEGO® SERIOUS PLAY®.
כמנחה מוסמכת בשיטה, אני רואה מה קורה כאשר אנשים מפסיקים לרגע רק להסביר את מה שהם חושבים ומתחילים לתת למחשבות שלהם צורה.
פתאום משהו שהיה מופשט הופך למשהו שאפשר לראות ולדבר עליו.
אדם אחד יכול לתת למרכיב מסוים מקום מרכזי. אצל אדם אחר אותו מרכיב נמצא בשוליים או אינו מופיע בכלל. מישהו רואה הזדמנות במקום שבו אדם אחר רואה סיכון. משהו שאחד מחברי ההנהלה תופס כחלק מהותי מהחברה העתידית עשוי להיות כמעט חסר משמעות עבור מישהו אחר.
ואז מתחילה השיחה המעניינת.
לא מי צודק, אלא למה אנחנו רואים את הדברים אחרת?
ב LEGO® SERIOUS PLAY® אין משמעות קבועה לצבע, לצורה או למיקום של חלק מסוים. המשמעות ניתנת על ידי האדם שבנה את המודל, באמצעות הסיפור וההסבר שלו. לימור לגו ככלי למיון ולמיתוג
לכן המודל עצמו אינו התשובה.
הוא מאפשר להגיע לשיחה.
Alignment לא אומר שכולם צריכים לחשוב אותו דבר
המטרה בתהליך כזה אינה לייצר הנהלה שבה כולם רואים את העולם באותה צורה.
להפך.
צוות הנהלה טוב צריך נקודות מבט שונות. מנהל הכספים רואה דברים שמנהלת השיווק אינה רואה. מנהלת משאבי האנוש פוגשת את החברה מזווית שונה ממנהל המכירות. המנכ״ל מחזיק תמונה אחרת מזו של מנהל התפעול.
השונות הזאת חשובה.
Alignment מבחינתי אינו אחידות מחשבתית. הוא היכולת לקחת את נקודות המבט השונות ולבנות מתוכן בהירות משותפת.
לאן אנחנו הולכים? מה באמת חשוב לנו? מה אנחנו רוצים לשמור? מה אנחנו רוצים לשנות? ואיזו חברה אנחנו מנסים לבנות יחד?
זו הבחנה משמעותית, משום שאפשר להסכים על תוכנית ועדיין לא להסכים על המשמעות שמאחוריה.
מי אנחנו היום ומי אנחנו רוצים להיות?
בתהליכים ארגוניים באמצעות LEGO® SERIOUS PLAY® אפשר לעסוק בפער שבין הארגון היום לבין הארגון שהוא רוצה להיות בעתיד, וגם בשאלות הנוגעות לזהות הארגונית ולמרכיבים שאסור לאבד כשהחברה משתנה. לימור לגו ככלי למיון ולמיתוג
עבורי, זה אחד המקומות המעניינים ביותר בעבודה עם הנהלות.
חברה יכולה לצמוח במשך שנים בלי לעצור ולבדוק אם האנשים שמובילים אותה עדיין מחזיקים באותה תמונה. מצטרפים מנהלים חדשים, תחומי פעילות מתפתחים, השוק משתנה והחברה עצמה הופכת למשהו אחר.
לעיתים השינוי מתרחש בהדרגה כל כך, שאף אחד לא שם לב שנוצרו בתוך ההנהלה תפיסות שונות לגבי החברה ולגבי העתיד שלה.
עד שמנסים להגדיר יחד לאן הולכים.
התשובות כבר נמצאות בחדר
אחד הדברים שאני אוהבת ב LEGO® SERIOUS PLAY® הוא שאני לא מגיעה לחדר כדי לתת להנהלה את התשובות.
ברוב המקרים, הידע כבר נמצא שם.
הוא נמצא אצל האנשים שמכירים את החברה מזוויות שונות. אצל מי שפוגש את הלקוחות, אצל מי שמוביל את האנשים, אצל מי שאחראי על המספרים, אצל מי שמפתח את המוצרים ואצל מי שמסתכל על התמונה הרחבה.
האתגר הוא לגרום לכל הידע הזה להיפגש.
כשעובדים רק עם מילים, קל להסכים על מושגים גדולים. כשכל אחד צריך לתת למחשבה שלו צורה ולהסביר אותה, אפשר להתחיל לראות האם אנחנו באמת מדברים על אותו הדבר.
זה הרגע שמעניין אותי כמנחה.
לא כדי להחליט מי צודק ולא כדי לגרום לכולם לחשוב אותו דבר, אלא כדי להבין איפה כבר קיימת תמונה משותפת, איפה נמצאים הפערים ואילו שיחות ההנהלה צריכה לקיים כדי להתקדם.
לפעמים נגלה שההנהלה הרבה יותר מיושרת ממה שחשבנו.
ולפעמים נגלה שהמילים היו משותפות, אבל התמונות בראש היו שונות לחלוטין.
בשני המקרים הרווחנו משהו חשוב: בהירות.
כי לפני שמקבלים החלטות גדולות על העתיד של החברה, כדאי לוודא שהאנשים שמובילים אותה באמת מבינים יחד לאן הם רוצים לקחת אותה.
